You Are Here: Home » Yazılarım » Günlük/Daily » Kurumsal Değişim ve Dönüşümde Başarı Stratejileri ve TCDD’deki Başarma Hikayemiz- Argeda Bülten 30

Kurumsal Değişim ve Dönüşümde Başarı Stratejileri ve TCDD’deki Başarma Hikayemiz- Argeda Bülten 30

Çinlilerin bir sözünü bilirsiniz. “Gülümsemesini bilmeyen dükkan açmasın.” Açılan işletmelerin devamını sağlayabilmek için müşteri kazanmak, müşterileri elde tutabilmek için de gülümseme becerisine sahip olmak çok önemli. Ancak şirketleri ayakta tutup varlıklarını sürdürebilmek, gülümsemeden de öte çok yönlü kurumsal beceri ve çabayı gerektiriyor. Bütün işletme fakültelerindeki ana amaç da, işletmeleri başarılı kılıp kazandırabilecek yönetici ve çalışanları yetiştirebilmek.

“İngiltere’de açılan firmaların % 45’inin ilk üç senede battığını, Amerika’da bu oranın daha fazla olduğunu okumuştum bir yazıda. Kriz ve 17 Ağustos depremi sonrası bir zamanda da Eminönü Belediyesi’nde Kurumsal Değişim ve Toplam Kalite Yönetimine geçiş konusunda eğitim ve danışmanlık yaptığım sıralarda, Eminönü ilçesinde 1000 kadar işyerinin, şu ya da bu sebepten kepenk kapamak zorunda kaldığını öğrenmiştim.

“Yaşayan Şirket” isimli bir eserde, 300 yıllıklar derneğinden bahsediliyordu. Şirketini 300 yıl yaşatabilmiş olanların üye olabildiği bir dernek. İnsan ömründen uzun, fakat kurumsal olarak mümkün olan bu uzun dönemde yöneticiler şirketlerini yaşatabilmek için ne yapıyorlardı? Bu şirketler varlıklarını 300 yıl nasıl sürdürebildiler? İşin özü şu ki ” Tıpkı usta bir kaptan gibi davrandılar. Usta kaptanlar dev dalgaları gördükleri zaman hemen emniyetli bölgelere dümen kırdılar ve şirketlerini yıkıcı dalgalardan koruyarak emniyetli bölgelerde yol almasını becerebildiler. Kısaca, stratejik bir yönetim becerisi sergilediler. Değişmeleri gerektiği zaman değişerek yol aldılar, ya da değiştirilmesi gereken yönlerini değiştirerek yenilendiler. “

Kurumsal gelişim modelleri

Kurumsal varlığı devam ettirebilmek kolay bir şey değil. Çok bilinçli ve dikkatli olmak gerekiyor. Yönetim bilimlerinde, işletmeleri başarıya ulaştırmak için ortaya atılan bütün yönetim teorileri; Bürokrasi, Yalın Organizasyonlar, Sıfır Tabanlı Bütçe, Toplam Kalite Yönetimi, ISO 9001, Balanced Scorecard, Öğrenen Organizasyonlar, Stratejik Yönetim gibi tüm çözüm modelleri işte hep bu ihtiyaçtan dolayı ortaya çıktı. Hepsinin ortak amacı kurumların varlıklarını devam etmesini mümkün kılacak çözümler ortaya koymaktır.

Şüphesiz ki, her kurum için başarı sağlayabilecek çözüm modelleri farklıdır. Bir kurumda Toplam Kalite Yönetimi modeli geçerli olabilirken, bir başkasında bir başka model geçerli olabilir. Bir yerde bir modelle başarılı olunamaması, çok defa, modelin başarısızlığından değil, uygulamalarda yapılan hatalardan kaynaklanmaktadır. Çünkü gerçekten her bir modeli başarı ile uygulayan şirketler söz konusudur.

Argeda’nın kendisine vizyon olarak seçtiği “Kurumsal Değişim ve Gelişimi Başartmada Dünyaca tanınan bir kuruluş olmak” bu açıdan her türlü modeli yakinen takip etmeyi ve bunlardan uygun olanlarını kendimize ait ilave çözümlerimizle birlikte şirketlere uyarlamayı gerekli kılıyor.

Bir kuruma bir danışmanın girmesi demek aslında öncelikle o şirkette var olan kültürel yapının sorgulanması ve kurum kültürünün yeniden dizayn edilmesini zorunlu kılıyor. Bu modellerden hangisi kullanılırsa kullanılsın, yapılmaya çalışılan şey kültür ve davranışların yeniden dizayn edilmesidir.

Yaşadığımız uygulamalarda gördüğümüz üzere, genel olarak insanların ve kurumların değişimini sağlamak hem çok kolay hem de çok zor. Çok kolay, çünkü tıkanmanın olduğu her yerde herkes ister istemez değişime ihtiyaç duyuyor ve sıkıntılardan bir an evvel kurtulmak istiyor. Çok zor, çünkü Bacon’u haklı çıkartırcasına “Herkes kendi aklını beğeniyor”. “Akılları pazara koymuşlar, sonunda herkes dönüp dolaşıp kendi aklını satın almayı tercih etmiş.” Bu nedenle insanlar kendi dışında gelen bazı yeni çözümlere direniyor. İçimizdeki yerleşmiş davranış kalıpları, biz kendiliğimiz tarafından fark edilip de terk edilmediği müddetçe, kolaylıkla terk edilemiyor. Shakspeare’in deyimiyle, “Alışkanlık bir canavardır ama iyi huylar için güzel biçilmiş bir kaftandır.”

Şirket kültürü bizi başarıya götürüyorsa ne güzel. Ama ya sahip olduğumuz kurum kültürü bizi başarıya götürmeyen türden ise ve aynı zamanda rekabette baş edecek bilgiye, yenilikçi çözümlere sahip değilsek, işte o zaman yönettiğimiz kurumları yönetmek gerçekten insana haz değil sıkıntı veriyor.

İşte böyle zamanlarda ihtiyaç duyduğumuz şey, kurumsal değişim. İşte böyle zamanlarda bir elin gelip de bizi değiştirmesine ihtiyaç duyuyoruz.

TCDD Genel Müdürlüğü de böyle bir değişime ihtiyaç duymuş ve bu konuda kararlı bir değişim projesini yürütüyor. Kurumsal Değişim Yönetimi adı altında bu projeyi ARGEDA olarak biz üstlendik.

Üstlendiğimiz bu proje, yönetimin kararlılığına rağmen, hepimizi üzüntüye sokan talihsiz bir tren kazası nedeni ile kurum içi motivasyonun en düşük olduğu bir dönemde başladı. TCDD şu anda Genel Müdürlüğün vekaleten yürütüldüğü bir dönemde çalışmalarını yürütüyor. Değişimin başarılmasında Genel Müdür Vekili Talat Aydın en yüksek düzeyde projeyi destekliyor olsa da, değişim olgusunun kendi içinde yaşadığı zorluklar işimizi biraz zorlaştırıyor. ARGEDA olarak biz, eskimiş teknoloji ve devletin şimdiye kadar devlet demiryollarını ihmal etmiş olması, çalışanların yenilenememesi vb nedenleri mazeret olarak ileri sürmeden tam bir çoşku ile işimizi yapmaya ve kurumsal değişimi başartmaya çalışıyoruz.

Değişim kolay bir şey değil elbet. Hele hele 149 yıllık bir demiryolu kültürünün yerleştiği yaklaşık 40.000 kişinin çalıştığı bir TCDD’de hiç kolay değil. Ama demiryolcular sadık. Demiryolcular demiryolunu seviyor, demiryolcular demiryolunu en yücelere çıkarabilmek için değişime ellerinden gelen desteği en yüksek düzeyde veriyorlar ama, devlet mekanizmalarında var olan bürokratik kurallar kurumların ilerlemesini adeta kilitliyor. Bu kural sadece TCDD için geçerli değil tabii, tüm kamu kurumları için geçerli bir kural. Özel sektörde çalışmayanı bir gün bile tutmazlar iken, kamuda verileni yaptığınız zaman genel olarak bazen süper sayılabiliyorsunuz.

Rekabetteki mücadele, verilen işi yapmakla aşılabilir mi peki? Geçen gün okuduğum 1964 ile 1987 yılları arasında kamu kurumu olarak çalışan ve 24 yıl aralıksız zarar eden Japon Demiryolları ile ilgili bir yazıda, Japon Demiryolu çalışanları o dönemde öyle hale gelmişlerdi ki, müşterilere adeta “lütfediyoruz da trenlerimize biniyorsunuz” şeklinde davranıyorlardı. Bu anlayış iş görmedi ve kurum özelleştirilmek zorunda kalınıp 6 ayrı şirket haline getirildi. TCDD çalışanları böyle değil. Demiryolunu gerçekten çok seviyorlar ve Demiryolculuk ruhuna sahipler. Ancak TCDD’nin de bir kamu olması, ulaşım politikası olarak Devletin geçmişte demiryolu ulaşımını ve dolayısı ile TCDD’yi ihmal etmesi, gereki güncel yatırımları yapmaması, teknolojilerin yenilenmemiş olması TCDD’yi de gerektiği şekliyle müşteri odaklı olmaktan uzaklaştırmış.

İşte bu nedenle şimdilerde TCDD çok yönlü değişim çabası veriyor. Üstelik artık devlet de Demiryollarını bir devlet politikası olarak sahipleniyor. 5 ila 10 yıllık perspektifte çok ciddi yatırımlar var gündemde. Hatta en son yaşanan yük treni kazasındaki vagonlarda bile rayların yenilenmesi için getirilen 1000 ton ray taşınıyordu. 

Yürüttüğümüz Kurumsal Değişim Yönetimi Projesi, TCDD tarihinde hiç yaşanmamış bir yenilik. Genel Müdürlükteki tüm personel çaba gösteriyor.

Kurumsal Değişim Projesi çerçevesinde, Toplam Kalite Yönetimine geçiş çabalarımız TCDD Genel Müdürlüğündeki tüm personeli kapsıyor ve Balanced Scorecard modeli ile de Stratejileri eyleme dönüştürmeye çalışıyor, Öğrenen Organizasyon olma yolunda kurum yönetici ve çalışanları ile birlikte Kurumsal Değişim çabasını sürdürüyoruz.

TCDD Yöneticileri vizyon yenilemesi yaparak “Serbestleştirilmiş Demiryolu Ulaşımı Sektöründe Öncü ve Rekabeti Geliştirici Bir Kurum Olmak” şeklinde bir vizyonu benimsedi, Strateji olarak da SİMMGE’yi belirledi. SİMMGE açılımı şöyle. Süreçleri İyileştirerek Müşterilerimi Memnun etmek, Mali Yapımızı İyileştirerek Sürekli Gelişmek. TCDD de Müşteri Odaklı bir kurum olma mücadelesi veriliyor.

Kurumsal Değişim elbette kolay bir şey değil, üstelik günlük bir şey de değil. Deming, “3 yıl içinde Değişimi ilan ettiler ve değişimi öldürdüler”, diyor bir yazısında. Değişim kültürünün bir kuruma yerleşip rekabetçi bir kurumsal yapıya dönüşülmesi kolay değil ve zaman alacak ama, hem kurum yönetici ve çalışanlarının desteği hem de bizim gece gündüz demeden TCDD’deki değişim coşkusunu artırma çabamız inşallah bu ülkeye hepimizin mutlu olacağı bir demiryolunu armağan etmesini diliyoruz. Elimizde sihirli değnek yok elbette, fakat çok kararlı ve devamlı bir çabamız var. Böyle bir başarı elde edebilirsek bu başarı sadece bizim değil, aynı zamanda Demiryolcuların başarısı olacak. Böyle bir başarı için özellikle bu dönemde halkın ve medyanın desteği de çok önemli.

Demiryollarında harcanan her kuruş bu ülkenin toprağına seriliyor. Her türlü siyasi, ticari vb. endişelerden uzak olarak bu çabaları destekleyelim ki ülke olarak hep birlikte bundan istifade edebilelim.

Diğer taraftan ne acıdır ki, dünyadaki diğer gelişmiş örneklerle karşılaştırıldığında bizdeki ne karayolu, ne demiryolu, ne denizyolu, hatta de havayolu bile yeterince gelişmemiş. Öyle olunca ulaşım sisteminin rahatlaması ve insanımızın enerjisinin boşu boşuna yollarda harcanmaması için tüm ulaşım sistemlerinin geliştirilmesine ihtiyaç var. TCDD kendi adına bizim de desteğimiz ile böyle bir değişim ve iyileşme projesine imza atıyor. Ümid ediyor ve inanıyoruz ki, TCDD bu değişimi başaracak ve bu ülkenin güzel insanlarına Hızlı, Emniyetli, Kaliteli bir Demiryolu Ulaşımı sunacaktır.

Kurumsal Değişimi işlediğimiz bu sayımızda Danışmanımız Meltem Arat, değişimin bireysel boyutunu ele alıp işlerken Nihal Yıldırım da “Değiş Ton Ton” yazısıyla sihirli bir formül ortaya koymuş.

Evet, Değişelim, çünkü gerçekten değişmemiz lazım. Her alanda üzerimizdeki hantallıkları atıp dinamikleşmemiz lazım. Eğer bunu yapamaz ve değişmesek zorlayıcı rekabet şartları hemen değiştiriveriyor. Bu nedenle istemediğimiz bir değişimi yaşamamak için değişimin kontrolü ellerimizde olmalı. Değişimi başarmak için stratejiler üretip, değiştirilmek zorunda kalmadan değişimi biz kendimiz yönetebilmeliyiz. Tıpkı dev dalgalara rağmen başarılı olarak yol alan usta bir kaptan gibi….

About The Author

Number of Entries : 36

Leave a Comment

Scroll to top